關于教培（非學科）機構的經營方向，我大概總結了五個方向，

1，平臺效應，資源整合；

2、去實向虛，素質教育；

3、小店多點，貼近社區；

4、單科為主，以點帶面；

5、區域領先，價高者得。

我會通過連接幾篇文章做一一解讀，所以，請務必提前關注公眾號，以免錯過，因為未來的教培機構的存續形態無外乎都在這個方向之中。

教培行業里的用人模式一直以來的主要側重點都是全職和兼職的問題，為什么會有兼職的出現？理由其實也非常簡單，就是認為兼職相對來說，用人成本開起來會更低一些。而一些機構為什么會用全職，其實很多人也沒搞明白，因為如果你用了一幫全職老師，卻有沒有在教學標準化上下功夫，其實全職和兼職并沒有太大差別。事實上，也并不是說，你都用得兼職，好像在教學上就沒有辦法實現標準化。

但是，不管你是兼職還是全職，都面臨著一個管理成本的問題。我們常說一句話“相馬不如賽馬”，如果這個邏輯理解的的更徹底一些，機構做平臺化的變革，把教學標準和激勵機制建立好，實際上根本就不需要考慮是兼職還是全職的問題，而只考慮教師或者教練的專業能力是否符合要求，工作態度是否匹配。在利益分配上，無非只需要考慮兩個要素，一方面是基礎的課時費，另一方面是分紅比例的問題，建立用單一的教學技能和工作配合度去約束的合伙人模式。

合伙人不是找兼職

既然大家都覺得專業教練或者教師不好管理，那干脆就不要去管他，只要你的平臺能保持穩定的盈利能力，保持足夠的更有吸引力的收入預期，主動權就一定是在機構手里。而這里要注意的是，教學標準化的目的是讓教學動作和過程標準化，重點是在過程而不是在人，也就是說弱化教練或者教師的存在感，突出的是課程本身。你首先排的是課，而不是老師。

因此這里的合伙模式，并不僅僅是過往我們說的校區合伙人模式，這個可能更多的是一種內部的股權激勵的方式。我們這里強調的是在教學端的全面合伙，這和你招募兼職老師是兩個概念，因為兼職只需要做上課這一件事情。當你賦予教學人員合伙人的身份的時候，他需要做的事情就會更豐富。

我們以校外培訓進校園為例，相對而言，課后服務的時間相對比較固定，收入也相對比較穩定，這種情況下，如果你用的是全職老師，就意味著你發出去的工資其實是沒有意義的。這個課后服務的全過程，除了有一個機構資質的約束之外，其他的工作的內容都是直接和這個教練（教師）有關。

何況從進校園本身來看，其實你很難指望有更多的生源可以被轉化到校外機構里，因此，對于教練而言，他的工作就是讓學校里的學生更喜歡、學習的更投入、學習的時間更長。而恰恰學校的資源和渠道掌握在機構手里，這就是機構的主動權，就可以對教練提出更高的要求和約束。

如果從機構本身而言，如果你的機構盈利是穩定的，甚至可以拆出一部分的虛擬股用來招募合伙人教練，特別是如今很多年輕人自己又不想找個地方上班，又沒有足夠的資本去開設機構。這種情況下，完全可以用自己的可預期收益和現有設施，推動合伙人機制，讓他們用最小的投資，賦予自己合伙人的身份。

作為合伙創業也好、一份工作也罷，說到底還是把合適的人放在合適的位置，何況，事實上，對于教練或者教師而言，你也很難要求他們除了按照你的教學標準和要求完成教學工作之外，能做更多的事情。

當然，這里面唯一要解決的問題是，這些教學人員在你這里的預期收益要比其他的同行高的夠明顯。這里面也有兩個方面的因素要考量，一方面是機構本身的盈利能力，這就涉及到教學端對應的市場端的問題，如果你只是解決了教學常態化的問題，并不能保證你的盈利能力，決定盈利能力的，說到底還得是營銷能力。

也就是說，要實現這種合伙模式，需要匹配的組織模式應該是教銷分離，作為平臺的運營方，其運營的精力的大部分都需要放在品牌的打造、營銷的推廣、招生的效率之上，因此，在市場端倒并不需要去考量合伙人的模式，而更需要打造一直能做業績、能持續做業績、能持續做大業績的隊伍。

另一方面是投資人也就是老板個人的收益預期，說到底就是作為老板，是不是愿意降低自己的短期收益的預期，拿出更多的利潤空間，從而匹配合伙機制的穩定運行，以及推動市場團隊的招生業績的價值回饋。

當然，作為投資人希望有更多的投資收益其實也很好理解，但是這個收益的比例并不應該是一個固定的比例，而是需要把分母做大之后的比例的下調，最終光腦形成實際收益的增加。只有這樣，這家機構才能吸引更優秀的教學人員的加入，從更加匹配合伙人模式，同時，也然前段市場招生端可以獲得更具吸引力的回報。

合伙模式解決的是立場問題

從這個意義上說，合伙人模式的本質是為了吸納能力更強的人加入到你的隊伍里，并且共同把現有的機構價值做大，也就是讓機構的而平臺化價值變得更大。

如果從長遠考量，再結合內部的股權激勵機制，在很多領域的擴張都他有更便利的條件，比如要繼續擴大校區的投入，你如果和員工談投資，實際上難度是非常大的。而如果你的經營模式本身就是以合伙制為基礎，那對于共同投資新校區這件事情，就會變的更加容易。

我們在討論經營的時候，總是習慣性的討論薪酬、招生或者營銷的問題，但是實際上所有的事情都是人在做，至于到底能做好還是不能做好，你監管的更到位、管理手段更有效，可能會有一些作用，但是這個過程本身就是一種成本支出，也同時關系到管理者個人精力的問題。

要從根本上解決這些問題，就需要解決分配模式的問題，從員工到合伙人的轉變，從機構到平臺的轉變，實際上就是在顛覆過往的，你發工資我干活的打工人模式，而是重新構建起人人都為自己工作的新型模式。

我經常說，教培行業已經到了不得不改變的階段了，很多時候業績不好的問題，都不是業績本身的問題，說到底都是人的問題。而很多人對于業績的理解，依舊停留在自己不會招生，或者不愿意招生的層面，最后都是迫不得已的讓自己做自己不喜歡的做的事情。

包括在日常管理上也同樣是如此，事實上，越是你自己不擅長的時候，就越是需要思考在組織結構上的變化，因為只要是創業，不管是大生意還是小買賣，組織模式本質上解決的是分配方式的問題，也就是為什么而努力的問題。

如果從更大的背景去看待平臺化和合伙人模式，為什么很多年輕人寧愿去送外賣、開滴滴、擺地攤，或者做自媒體，也不愿意去找個地方上班，即使是入職了，又是各種抱怨這事那事。說到底不是你的管理方法的問題，而是你沒有形成一套機制，來解決他為什么以及到底是為了誰而努力的問題。

當然平臺化和合伙制要落實并沒有那么簡單，總是需要一個診斷和優化的過程，從而形成一個更符合機構現狀的經營模式，我當然可以提供這樣的咨詢和輔導的服務，你可以通過線上咨詢或者落地輔導的形式自行做選擇。